教育管理者的职权及其使用

    学校管理者和教育行政部门的管理者手中都有一定的职权，也都需要借助这些职权来指挥下级、推动工作、维护组织秩序。职权是通过以下几种效力来发挥作用的：指挥下属，并使其服从；就组织范围内的某些事务进行决策；对下属实施奖惩等。那么如何衡量一个管理者手中职权效力的大小，这些职权是如何发挥效力的，又如何提高职权的作用效果呢？

一. 职权效力的影响因素

    职权有两个明显的特征：第一，它是组织的，而非个人的，是组织经由一定的组织程序授序职位承担者的，随着一个人离开他所承担的职位，与此相应的职权也就消失了。所以从实质上讲，职权是管理者因在组织中所处的职位和所承担的职务、职责所具有的权力。第二，职权的作用受到法律、规范、责任、义务的支持，管理者凭借其在一定范围、一定层面的“执法者”地位而具有职权，具有使下属必须服从的能力，即不论下属在心理上愿意接受与否，他都必须按要求行动，至少在工作上如此。影响职权效力大小的主要因素是职务、职位，具体可以划分为以下几个方面：

1. 职位的高低

    按照德国古典管理学家马克斯•韦伯的观点，任何组织的正式结构都是一个分层体系。为了维护组织的运行秩序，各层之间要遵循下级服从上级的原则，组织为此也赋予上级指挥下级的权力。这样，一个人承担的职务在组织中的级别越高，这个人的职权也越大。通常，一个职位不仅有绝对等级，还有相对等级。职位绝对等级是指职位的“官本位”等级，如说校长是正处级，在行政机关中说某职位是科级。在同一个部门内，通常承担绝对等级低的职位的人要服从承担绝对等级高的职位的人的指挥。职务的相对等级，与该职位所处的单位在组织系统中的地位、层次有关，在跨部门、上下级部门之间行使职权时有效。一个绝对等级很低的职位的承担者，很可能因其所在的机关层次很高，而对其所在机关的下属单位的绝对等级很高的管理者具有发号施令的权力。这是由于其在与下属单位发生关系时，其代表的是他所在的机关，所以此时此刻，他对于下属单位及下属单位领导的职权，也达到了相当的程度。由此可见，一个人要想通过职位来提升自己的职权，途径有两条，一是向高层职位转移，即绝对的升职；另一条是向高层机关转移，提高自己职位的相对等级。

2. 职务、职责的大小、多少

    责任和权利是联系在一起的，有多大的权利就有多大的责任，这句话反过来说也成立，那就是有多大的责任就有多大的权利。不想负责，就没有权利。所以，可以通过扩大职务、职责的方式来增加职权。途径有两条：一条是职务、职责的外延扩大；另一条是职务、职责的内涵扩大。

3. 职权的具体内涵

这里讲的职权的具体内涵，指的是职权指挥和控制的具体领域、业务。上面我们讲到可以通过扩大职责来扩大职权，但这种做法并不是总那么有效。不同的职责所带来的职权是不同的。有些职责只具有较少的权力，而另一些职责却具有较多的权力。直接领导与职能领导相比，对下级具有更大的权力；在学校里，人事部门、财务部门相对于教务部门具有更多实在的权力。有些学者认为这是由于各岗位或部门在组织中的重要程度不同，距离核心团体、核心领导较近所致。我倒觉得此外还因为他们握有更多的实在权力、掌管的事务有更严格的标准和程序。

4. 组织规范

    社会法律和团体规范是职权发挥作用的保证。团体规范，对于组织成员而言相当于事先声明，以后再有与此相关的事情发生，作为“执法者”的管理者按规范要求其他成员，其他成员就不会有多少讨价还价的余地，只能服从。对于学校来讲，各种规章制度、条例、职责、工作准则等有利于增强管理者职权作用的效果。一般讲，组织的规范化程度越高，越有利于职权作用的发挥。所以要想提高职权的实际作用效果，重要的一条就是加强学校的规范化建设。在国外许多学校，校长的办公桌上经常放着厚厚的一本规范化手册，内有国家的、地区的、学校的各种法规和规范。遇到对应的问题，校长很快让下属服从，减少了争论、劝说的时间，提高了办事效率。

5. 奖惩的力度及范围

    奖赏和惩罚是职权影响力的重要基础。有些时候，人们服从于一个人或一个群体的愿望或指示，是因为这种服从能给他们带来益处。因此，那些能够给人们带来他们所期望的报酬的人就拥有了权力。这些报偿可以是人们认为有价值的任何东西。在组织情景中，我们考虑的是金钱、良好的绩效、评价、晋升、有趣的工作任务、友好的同事、重要的信息、有利的工作转换等。其实，你不一定非要成为管理者才能通过奖赏来对他人施加影响。诸如友好、接受、赞扬和支持之类的奖赏，组织中的任何一个人都可以使用。由于人们在组织中追求这些东西，如果你具有给予或取消这些奖赏能力，你就拥有了权力，其大小，取决于人们追求这些东西的程度，和你能够给予满足的程度。

    使用惩罚或威胁使用惩罚的人具有权力，能够影响他人的行为，是建立在他人惧怕受到伤害基础上的。面对各种各样的惩罚，一个人如果不服从的话就可能产生消极的后果，如肉体的痛苦，精神的打击，基本的生理及安全需要得不到满足等，处于对于这种后果的恐惧，这个人就不得不作出顺从的反应。从组织的角度来讲，如果A能解雇B或使B停职，降级，并且B很在乎他的工作；或给B分派他不喜欢的工作、或以B感到尴尬的方式对待B，那么A就可以通过使用或威胁使用惩罚来建立其对B的权力，对B施加影响。

    管理者通过奖惩获得的权力的大小，由奖惩的力度及范围决定。通常奖惩的力度大、范围广，职权的效力也越大，相应取得的影响效果也越好。

6. 下属对职权、职位的崇拜程度

    组织中不同成员在对待职位和职权的态度上是不一样的。有的人对身居领导职位的人有天然的好感和敬畏感，相信身居领导职位的人有超乎常人的能力。对这样的人使用职权通常很容易奏效。相反，对于那些独立意识比较强，习惯反思型的人，甚至对管理者角色反感的人，使用职权就要费些周章，或使用效果欠佳。

7. 组织的民主氛围

    一个充分分权，民主气氛较高的组织，是不太强调职权的作用的。而一个高度集权，一贯以领导者的命令是瞻的组织，职权通常能发挥较大作用。

二. 职权作用的机理

    教育管理者的职权是客观的，通常无需通过使用来证明它的存在和有效性。管理者使用职权应该是有目的的。但应该认识到，有目的的用权也并不是总能成功，用权成功至少应该具备三个条件：第一，要有足够的权力基础。具有职权的人使用职权对他人施加影响，被用权者也可以利用自身的某些资本，如高超的教学水平、良好的人际关系及与高层人士的特殊关系等，在必要时反抗这种影响。用权要想成功，管理者的权力要大到足以克服这种反抗。第二，用权者和被用权者存在某种依赖关系，被用权者对用权者有依赖性。如果被用权者丝毫不依赖用权者，用权者就很难使被用权者按其意图行事。被用权者越是依赖于用权者，则在他们的关系中，用权者的权力就越大，用权成功的可能性就越大。极端地讲，如果一个人包括其家人的饭碗都依赖于他的这份工作，而他的上司又能决定他的去留，他就不能不听上司的话。第三，被用权者的行为存在多种可能性，并且有一种可能性与用权者的要求一致，而且被用权者对自己的行为有一定的自主权。极端地讲，如果被用权者的工作行为已经规范好了，那么他将没有任何选择的余地。由此可见，职权作用的结果不只取决于用权者，还取决于被用权者。

    用权不成功的原因往往是：其一，权力基础不足。下级影响上级常出现这一情况。如教务主任找到校长，说他要改变现有的教学方法，校长却说改变教学方法不利于保证升学率，不让做。尽管教务主任作了大量的论证，有很有说服力的理由，也很正确。但到头来，他都不得不按校长的要求去做。这其中的原因是权力基础不足。上级对下级的影响有时也会出现权力基础不足的情况，如有一位老教师是学校不可缺少的，他以调走相威胁，要求增加待遇，尽管校长感到很难，很没面子，不想解决，但最终不得不遵从他的要求，给他增加工资。在这种情况下校长的权力基础相对这个教师也是不足的。其二，用权不坚决。管理者只是一般地说让人去办某事，而没有非办不可的要求，稍有抵抗就算了，表现为用权不坚决。实际工作中管理者经常犯的错误是：一方面滥用职权，另一方面用了又不够坚决，给了被用权者太多的灵活余地，导致用权不成功。其三，命令或要求超越接受者的可接受范围、或活动范围。人们对权力接受不是无限的，有一个力所能及的范围。如要求下属做假账，弄虚作假；要求下属长期超量工作；要求下属干不属于工作范围之内的事等，都超出了下属的可接受范围，用权也是很难成功的，即使成功，效果也不会好。由此可见权力是有其作用力场的，超出这个场，其就很难奏效了。其四，被用权者的反抗动机过强。有时下属不接受命令是因其故意反抗。如果反抗的动机太过强大，此时，任你有多大的权力，也难以让其就范。如，一个教师说：“实在不行我就辞职！”校长就会觉得没有办法了。其五，用权的艺术不高。

三. 职权的使用艺术

    职权使用不仅有成功和不成功的分别，而且成功也是有不同状态的。有时，被用权者是心甘情愿、积极、主动的。这时，职权不仅发挥了作用，而且带给作用双方以愉快的心情、和谐的关系，甚至对群体都产生积极影响。而有时，被用权者是被动、消极的，甚至是有抵触情绪的，这种情况虽然职权也发挥了作用，但带给作用双方的却是不愉快的经历，导致不满和不和谐的人际关系，有时甚至对群体产生不良影响。尽管许多时候后一种情况是不得已的，但毕竟不好。如何不仅使职权使用成功，而且还是更多积极效果的成功呢？这就需要借助职权的使用艺术。

    美国学者斯蒂芬•P•罗宾斯曾经介绍过一项关于用权艺术的研究成果。该项研究开始要求165个管理人员每人写一篇文章，描述一个影响他们的上级、下级、同事的事情，得到370多种用权的方法。后来这些方法被归纳成为14个类，写进一个包括58个问题的问卷中，向750名雇员进行问卷调查。这些问卷包括如何在工作中影响别人，还包括影响他人的原因。经过对回收问卷的整理、分析，发现人们在使用权力时常用的战术有7种：

    1. 原因。即用事实和数据编制一个合逻辑的理由，并表达给被作用者。借助有说服力的理由来使他人服从。

    2. 友善。在使用权力、要求他人行动之前，表现出谦逊、友谊、乃至奉承。即以友善的态度打动人，减少敌对，使他人接受要求。

    3. 联盟。争取组织其他成员对你的支持，所谓人多力量大。校长在制裁一名教师时，常要考虑这个人的势力，及在学校群体中的人缘等。如果这个人有许多朋友，你动他一人，他的朋友就一起行动，你就会在行动之前不得不小心谨慎，甚至不敢采取行动。这就是联盟的力量。联盟是一种有效的扩大权力、增加权力的作用效果的方法。这种方法常被下级或一般职员用来对上级施加影响。

    4. 交换。通过交换利益或好处来使别人接受影响。当某种东西对你并不特别重要，而对被作用者特别重要时，你就可以使用交换的方法。你付出努力或某种东西给被作用者，你获得用权成功。

    5. 强硬。即以直接明确职责、强调法律和规范的方式来行使职权。在时间紧迫的情况下，强硬的方式有时是必要的。不仅如此，对于一个长期一盘散沙、需要领导者权威的组织，也可以有意识地通过强硬的方式来使用职权，以增强领导的权威。

    6. 高层权威。通过获得高层权威对你的支持，你可以很轻松地影响他人。其实这里高层权威的含义很广，即可以是组织中处于高层的管理者，也可以是某一领域的专家，如有权威的老教师、老领导等。有很多时候，高层权威并不一定要出现，只以威胁出现的方式就能奏效。

    7. 奖惩。通过驾驭奖励和惩罚使职权发挥作用，如反对、加薪、提升、威胁、阻止晋升等。利用奖赏和惩罚来发挥职权的效力要注意两点：其一，用过以后效力递减规律的作用。重复使用的奖惩措施效果会下降。去年奖励800元，能够调动职工的积极性，今年还是800元，不但调动积极性的作用会降低，还可能引起不满。经历过一次批评，再次批评的效力就会大打折扣。所以在设置奖惩时，要注意留有一定增加的余地。奖惩的使用要不断递增，不要一下子用到底。惩罚最好处在威胁使用状态，而不要轻易出手。一旦出手，要有更强的惩罚作后盾。其二，奖惩的负面效应。奖赏可能会导致职工过分关注外酬，缺乏内在动力。惩罚可能会伤害职工的自尊，导致某些职工的破罐子破摔情绪，甚至引起上下级对立，加剧组织内部冲突，削弱成员对组织的认同感、忠诚。因此，不要频繁使用奖惩，特别要少使用惩罚。